Pia Viklund
Syyskuussa 2026 Kuopiossa järjestetty Suojaan2026-väestönsuojaharjoitus kokosi yhteen viranomaisia, koulutus- ja tutkimusorganisaatioita, yrityksiä, järjestöjä sekä kansalaisia harjoittelemaan toimintaa laajamittaisessa häiriötilanteessa. Harjoitukseen osallistui kaikkiaan 2 500 henkilöä.
Harjoitus sai alkunsa Kokonaisturvallisuuden osaamiskeskuksen hanketiimin yhteisestä ideasta, ja sen suunnittelu sekä toteutus rakennettiin laajassa verkostoyhteistyössä eri toimijoiden osaamista yhdistäen. Harjoitus tarjosi konkreettisen esimerkin suomalaisen kokonaisturvallisuusmallin käytännön toteutumisesta, jossa yhteiskunnan turvallisuus rakentuu viranomaisten, elinkeinoelämän, järjestöjen ja kansalaisten yhteistyölle sekä keskinäiselle luottamukselle.
Suomen kokonaisturvallisuusajattelussa turvallisuus ei muodostu ainoastaan rakenteista, teknisistä järjestelmistä tai toimintasuunnitelmista, vaan myös henkisestä kriisinkestävyydestä, yhteisöllisyydestä, osallisuudesta ja kyvystä toimia yhdessä epävarmuuden keskellä (Valtioneuvosto 2025). Harjoitukseen kytkettiin laaja havainnointi- ja arviointikokonaisuus, jonka avulla tarkasteltiin tapahtumia useista eri näkökulmista ja luotiin edellytyksiä koko kokonaisturvallisuusjärjestelmän kehittämiselle. Arvioinnin kohteena eivät olleet pelkästään operatiiviset prosessit, vaan myös yhteistyön sujuvuus, tilannetietoisuuden muodostuminen, vuorovaikutus, luottamus ja oppiminen.
Harjoituksesta on valmistumassa 2026 loppuun mennessä laaja arviointiraportti, jonka laatii Pelastusopisto. Tässä artikkelissa tarkastellaan harjoituksen onnistumisen inhimillisiä tekijöitä tutkimuskirjallisuuden ja kirjoittajan osallistuvaan havainnointiin perustuvien kokemusten avulla. Havainnot ulottuvat harjoituksen ideoinnista ja suunnittelusta sen toteutukseen ja harjoituksen jälkeiseen pikapalautekeskusteluun.
Väestönsuojaharjoitus sosio-teknisenä järjestelmänä
Suojaan2026-väestönsuojaharjoituksen onnistumista ei ole tarkoituksenmukaista arvioida vain sen perusteella, kuinka nopeasti ihmiset siirtyivät suojaan tai kuinka täsmällisesti ennalta laadittu suunnitelma toteutui. Kyseessä on monimutkainen sosio-tekninen järjestelmä, jossa ihmiset, johtaminen, organisaatioiden vastuut, viestintä, fyysiset tilat, tekniset järjestelmät ja muuttuvat olosuhteet vaikuttavat samanaikaisesti toisiinsa.
Monitoimijaisessa kriisitoiminnassa tieto, vastuut ja osaaminen jakautuvat useille organisaatioille. Siksi ennalta laaditun suunnitelman lisäksi tarvitaan yhteistä tilanneymmärrystä, toimivaa viestintää ja kykyä mukauttaa toimintaa palautteen perusteella (Eide, Haugstveit, Halvorsrud & Borén 2013; Abbasi, Sadeghi-Niaraki, Jalili & Choi 2018). Yhteistoiminnallinen ennakkosuunnittelu sekä harjoitusten systemaattinen toteutus ja arviointi puolestaan vahvistavat organisaatioiden valmiutta toimia yhdessä häiriötilanteissa (Shmueli, Ozawa & Kaufman 2020; Bundesamt für Bevölkerungsschutz BABS 2023).
Sosio-teknisen järjestelmän toimintakyky ei kuitenkaan synny pelkästään rakenteista, vastuunjaosta ja teknisistä ratkaisuista, vaan siitä, miten ihmiset toimivat yhdessä muuttuvissa tilanteissa. Yhteisen tilanneymmärryksen muodostaminen, tiedon jakaminen ja toiminnan mukauttaminen edellyttävät keskinäistä arvostusta, uskallusta tuoda virheet ja epävarmuudet esiin, vuorovaikutusta tukevaa huumoria sekä johtamista, joka vahvistaa luottamusta omalla esimerkillään. Nämä neljä inhimillistä tekijää muodostavat seuraavien lukujen tarkastelun perustan.
Arvostus yhteistyön perustana
Havaintojeni perusteella yksi Suojaan2026-harjoituksen merkittävimmistä onnistumisen tekijöistä oli kaikkien toimijoiden tasapuolinen arvostaminen jo suunnitteluprosessin alkuvaiheesta lähtien. Harjoituksessa ei korostettu organisaatioiden kokoa, asemaa tai virallista roolia, vaan jokaisen osallistujan osaamista ja näkökulmaa pidettiin tärkeänä osana yhteistä kokonaisuutta. Tämä näkyi muun muassa siinä, että kaikki toimijat kutsuttiin mukaan keskusteluun ja yhteiseen suunnitteluun yhdenvertaisina kumppaneina.
Tutkimusten (muun muassa Schruijer 2020; McLaney, Morassaei, Hughes, Davies, Campbell & Di Prospero 2022) mukaan keskinäinen arvostus ja kunnioitus ovat tehokkaan yhteistyön keskeisiä edellytyksiä. Erityisesti monialaisissa ja monimutkaisissa toimintaympäristöissä arvostus vahvistaa luottamusta, vähentää siiloutumista ja parantaa tiedon jakamista organisaatioiden välillä (D’Amour, Ferrada-Videla, San Martín Rodríguez & Beaulieu 2005). Kun ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi ja arvostetuiksi, heidän sitoutumisensa yhteisiin tavoitteisiin vahvistuu ja halukkuus kantaa vastuuta lisääntyy. Arvostuksen kokemuksella on myös todettu olevan yhteys työhyvinvointiin, tehokkuuteen ja suorituskykyyn sekä yhteisen päämäärän saavuttamiseen (Karhapää, Savolainen & Malkamäki 2022). Keskinäinen arvostus vahvistaa myös kykyä toimia tehokkaasti epävarmuuden ja paineen alla (Elgoibar, Munduate & Euwema 2021; Vento 2024).
Suojaan2026-harjoituksessa edellä mainitut tekijät eivät jääneet abstrakteiksi ihanteiksi, vaan ne näkyivät konkreettisesti siinä, kuinka eri toimijat tekivät yhteistyötä yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Havaintojeni perusteella voin todeta, että arvostus ei ole vain hyvä yhteistyön sivutuote, vaan yksi sen keskeisistä mahdollistajista. Kun jokainen toimija kokee olevansa tärkeä osa kokonaisuutta, syntyy luottamusta, sitoutumista ja yhteistä tahtotilaa, jotka ovat onnistuneen kokonaisturvallisuusyhteistyön perusta.
Virheitä ei pelätty
Arvostuksen merkitys onnistuneelle yhteistyölle liittyy läheisesti myös psykologiseen turvallisuuteen. Edmondsonin (1999) uraauurtavan tutkimuksen mukaan psykologisesti turvallisissa tiimeissä jäsenet uskaltavat tuoda esiin havaintojaan, kysyä vaikeita kysymyksiä, myöntää virheitä ja haastaa vallitsevia toimintatapoja ilman pelkoa nolatuksi tulemisesta. Suomalaisessa työelämässä toteutettu tutkimus puolestaan osoitti korkean psykologisen turvallisuuden olevan yhteydessä työntekijöiden aloitteellisuuteen ja uusien ideoiden soveltamiseen. Tutkimusaineisto koostui 3 028 tiimissä työskentelevästä henkilöstä. Tulokset tukevat ajatusta, että avoin viestintä ja uskallus kokeilla uutta ovat olennaisia erityisesti muuttuvissa ja monimutkaisissa toimintaympäristöissä (Kauppi, Toivanen, Känsälä & Yli-Kaitala 2022).
Tällainen avoimuus on erityisen tärkeää kokonaisturvallisuuden kaltaisessa toimintaympäristössä, jossa onnistuminen perustuu eri toimijoiden kykyyn tunnistaa riskejä, jakaa tietoa ja oppia toisiltaan. Turvallisuuskulttuurin tutkimuksessa oppimisen on todettu edellyttävän ilmapiiriä, jossa poikkeamia tarkastellaan ensisijaisesti järjestelmän toiminnan ja kehittämisen näkökulmasta eikä yksittäisten toimijoiden syyllistämisen kautta. Psykologisesti turvallisessa harjoitusympäristössä huomio kohdistuu siihen, mitä tapahtui, miksi se tapahtui ja mitä järjestelmästä voidaan oppia, ei ensisijaisesti siihen, kuka oli syyllinen (Reason 1998; Edmondson 1999).
Suojaan2026-harjoituksen näkökulmasta psykologinen turvallisuus ei merkinnyt turvallisuusvaatimusten madaltamista tai sitä, ettei virheillä olisi seurauksia. Se merkitsi mielestäni sitä, että poikkeamat, epäselvyydet ja läheltä piti -tilanteet voitiin tuoda nopeasti esille ilman pelkoa henkilökohtaisesta leimaamisesta.
Huumori yhteistyön ja resilienssin tukena
Huumori mielletään usein vitseiksi, naurattamiseksi tai viihdyttämiseksi. Työyhteisössä harkitsemattomasti käytetty huumori voi kuitenkin heikentää vuorovaikutusta, hämärtää hyväksyttävän käyttäytymisen rajoja tai synnyttää kokemuksia epäasiallisesta kohtelusta (Ali, Mahmood, Ahmad & Ikram 2021).
Tutkimuskirjallisuudessa huumori ymmärretään tätä laajemmin. Martinin ym. (2003) Humor Styles -mallissa erotetaan neljä huumorityyliä, joista affiliatiivinen ja itseä vahvistava huumori ovat työyhteisön kannalta erityisen rakentavia. Affiliatiivinen huumori vahvistaa yhteenkuuluvuutta, helpottaa vuorovaikutusta ja vähentää jännitystä. Se voi ilmetä esimerkiksi hyväntahtoisena hymynä, lämminhenkisenä sanailuna tai yhteisenä naurahduksena onnistumiselle tai pienelle kömmähdykselle. Itseä vahvistava huumori puolestaan auttaa säilyttämään myönteisen näkökulman ja toimintakyvyn haastavissa tai stressaavissa tilanteissa ilman, että huumori kohdistuu muihin ihmisiin (Martin, Puhlik-Doris, Larsen, Gray & Weir 2003).
Työelämän johtamishuumoria koskevan systemaattisen kartoittavan katsauksen mukaan huumori on yhteydessä muun muassa ryhmän yhteenkuuluvuuteen, johtamisen vaikuttavuuteen, resilienssiin ja suoriutumiseen. Vaikutukset riippuvat kuitenkin huumorin tyylistä ja kulttuurisesta kontekstista. Johtamisessa rakentava huumori voi näkyä yhteisenä nauruna, lämminhenkisenä sanailuna sekä kykynä säilyttää suhteellisuudentaju paineen alla. Sen sijaan ivaa, vähättelyä ja toisten kustannuksella nauramista on syytä välttää (Rosenberg, Walker, Leiter & Graffam 2021).
Suojaan2026-harjoituksessa huumori ei tarkoittanut jatkuvaa vitsailua tai naurattamista, vaan lämminhenkistä ja arvostavaa vuorovaikutusta. Hymy, kannustavat kommentit, ylävitoset ja tilanteeseen sopivat kevennykset vähensivät jännitystä ja vahvistivat yhteishenkeä. Huumori ei kohdistunut kehenkään osallistujaan, eikä se vähentänyt tilanteen vakavuutta tai määrätietoista työskentelyä.
Esimerkillä johtaminen rakentaa luottamusta
Esimerkillä johtaminen näyttäytyi havaintojeni perusteella yhtenä harjoituksen onnistumista tukeneista tekijöistä. Johtajien käyttäytyminen vaikuttaa siihen, miten turvalliseksi, luottamukselliseksi ja osallistavaksi työ- ja yhteistyöympäristö koetaan. Avoin viestintä, läpinäkyvyys, vastuunkanto, yhteinen tehtäväorientaatio, ryhmäylpeys ja muiden arvostaminen voivat vahvistaa suorituskykyä ja psykologista turvallisuutta sekä edistää aktiivista osallistumista yhteiseen toimintaan (Beal, Cohen, Burke & McLendon 2003; Resendiz, Hernandez, Murphy, Casey, Chui, Burnside & Sweeney 2026). Esimerkillä johtamisen merkitys korostuu monitoimijaympäristössä, jossa yhteistyö perustuu muodollisen toimivallan lisäksi eri organisaatioiden väliseen luottamukseen. Osallistavan ja transformationaalisen johtamisen on todettu vahvistavan sitoutumista, luottamusta johtoon sekä valmiutta osallistua yhteiseen kehittämiseen ja innovointiin (Shao, Fu, Ge, Jia, Li & Wang 2022). Transformationaalisessa johtamisessa johtaja inspiroi ja motivoi ihmisiä yhteiseen päämäärään sekä tukee heidän ja työyhteisön kehittymistä (Judge & Piccolo 2004).
Vaikka Suojaan2026-harjoituksen varsinainen johtaminen kuului Pohjois-Savon pelastuslaitokselle, johtajuus ei suunnittelu- ja toteutusvaiheissa rakentunut ainoastaan muodollisen aseman varaan. Suunnitteluvaiheessa vastuu jaettiin yhdeksään vastuualueeseen pelastuslaitoksen, Kuopion kaupungin ja Kokonaisturvallisuuden osaamiskeskuksen valmisteluhankkeen toimijoiden kesken. Vastuualueiden johtajat osallistuivat yhteiseen valmisteluun ja osoittivat omalla toiminnallaan sitoutumista harjoituksen tavoitteisiin. Näin johtajuus tuli näkyväksi käytännön tekemisessä, vuorovaikutuksessa ja tavassa kantaa vastuuta yhteisestä kokonaisuudesta.
Johtajat mallinsivat arvostusta ennen kaikkea omalla toiminnallaan. He kuuntelivat eri toimijoiden havaintoja ja näkemyksiä, tekivät yhteiset tavoitteet ymmärrettäviksi ja suhtautuivat esille tuotuihin kysymyksiin rakentavasti riippumatta niiden esittäjän asemasta tai organisaatiosta. Harjoituksen johtajan toiminta välitti osallistujille, että jokaisen asiantuntemuksella ja työpanoksella oli merkitystä. Arvostus ei tarkoittanut vaatimuksista tinkimistä, vaan selkeiden tavoitteiden yhdistämistä kuuntelevaan, tasavertaiseen ja vastuulliseen yhteistyöhön.
Harjoituksen toteutusvaiheessa esimerkillinen johtajuus näkyi myös rauhallisen ja varman toimintailmapiirin ylläpitämisenä. Kun harjoituksen aikana havaittiin ongelma, johtajat suuntasivat huomion ratkaisun löytämiseen syyllisen etsimisen sijasta. Johtajien tilanteeseen sopiva huumori tuki osaltaan innostavaa ja ratkaisukeskeistä ilmapiiriä, mutta ei vähentänyt työskentelyn määrätietoisuutta tai osallistujien sitoutumista.
Kaikki tavoitteet saavutettiin – muttei sattumalta
Suojaan2026-harjoituksen tarkoituksena oli testata suuren väestömäärän suojaamista paikalleen sekä kehittää viranomaisten, Kuopion kaupungin, osallistuvien järjestöjen, yritysten, yhteisöjen, oppilaitosten ja yksilöiden kykyä toimia häiriötilanteissa tai poikkeusoloissa. Harjoituksen tavoitteina oli 1) harjoitella yhteiskäyttöisen kallioväestönsuojan saattamista käyttökuntoon mahdollisimman todenmukaisessa tilanteessa, 2) testata suuren väestömäärän siirtymistä yhteiskäyttöiseen väestönsuojaan ja toimintaa suojautumisen aikana ja 3) testata tilapäisen väestönsuojan rakentamista (Suojaan2026-harjoituksen suunnitelma).
Harjoitus tuottaa kokonaisturvallisuudelle arvoa vasta silloin, kun kokemukset muutetaan tunnistetuksi tiedoksi ja edelleen käytännön kehittämistoimenpiteiksi. Vaikka harjoituksen jälkeisessä palautetilaisuudessa todettiin, että harjoituksen kaikki edellä mainitut tavoitteet toteutuivat, arvioinnin tehtävänä ei ole vain todeta, saavutettiinko harjoitukselle asetetut määrälliset tavoitteet. Sen tulee tehdä näkyväksi myös yhteistyön mekanismeja: mikä mahdollisti sujuvan toiminnan, missä tieto katkesi, miten johtaminen tuki tai vaikeutti toimintaa ja miten osallistujat mukautuivat ennakoimattomiin tilanteisiin.
Laajamittaisen väestönsuojaharjoituksen onnistuminen syntyi mielestäni suunnittelun ja ihmisten toiminnan yhteisvaikutuksesta. Huolellinen ja osallistava suunnittelu loi rakenteen, mutta se ei yksin ratkaissut harjoituksen onnistumista. Monimutkaisessa ja muuttuvassa tilanteessa tarvittiin jaettua ymmärrystä, organisaatiorajat ylittävää luottamusta sekä johtamista, joka teki epävarmuuden ja virheiden esille tuomisesta mahdollista. Arvostava ja ihmislähtöinen johtaminen vahvisti psykologista turvallisuutta, ja tilanteeseen sopiva hyväntahtoinen huumori purki jännitystä ja madalsi vuorovaikutuksen kynnyksiä. Harjoituksen aikana syntyneet poikkeamat eivät tällöin näyttäytyneet epäonnistumisina, vaan tietona järjestelmän todellisesta toiminnasta.
Suojaan2026 osoitti käytännössä, että kokonaisturvallisuuden yhteistoimintamalli tarvitsee rakenteiden ja suunnitelmien rinnalle luottamusta, arvostavaa vuorovaikutusta, virheistä oppimista ja esimerkillistä johtamista. Systemaattisen arvioinnin avulla nämä kokemukset voidaan muuttaa organisaatioiden yhteiseksi tiedoksi ja edelleen käytännön kehittämistoimiksi.
Ilmakuva: Kuopion kaupunki
Lähteet:
Abbasi, A., Sadeghi-Niaraki, A., Jalili, M. & Choi, S.-M. 2018. Enhancing response coordination through the assessment of response network structural dynamics. PLOS ONE, 13(2), e0191130. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0191130
Ali, H., Mahmood, A., Ahmad, A. & Ikram, A. 2021. Humor of the leader: A source of creativity of employees through psychological empowerment or unethical behavior through perceived power? The role of self-deprecating behavior. Frontiers in Psychology, 12, 635300. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.635300
Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J. & McLendon, C. L. 2003. Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989–1004. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.6.989
Bundesamt für Bevölkerungsschutz BABS. 2023. Handbuch Führung im Bevölkerungsschutz. Kapitel 5: Ausbildung. Version 2.0. Viitattu 22.9.2026. Saatavissa: https://www.babs.admin.ch/dam/de/sd-web/uPcOtJvC8EMy/HB%20FiBS-Kapitel-5-Ausbildung-de.pdf
D’Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martín Rodríguez, L. & Beaulieu, M.-D. 2005. The conceptual basis for interprofessional collaboration: Core concepts and theoretical frameworks. Journal of Interprofessional Care, 19(S1), 116–131. https://doi.org/10.1080/13561820500082529
Edmondson, A. C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Eide, A. W., Haugstveit, I. M., Halvorsrud, R. & Borén, M. 2013. Inter-organizational collaboration structures during emergency response: A case study. Teoksessa T. Comes, F. Fiedrich, S. Fortier, J. Geldermann & T. Müller (toim.) Proceedings of the 10th International ISCRAM Conference. Baden-Baden, 94–104.
Elgoibar, P., Munduate, L. & Euwema, M. C. 2021. Editorial: Conflict management and trust relationships in organizations. Frontiers in Psychology, 12, 764332. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.764332
Judge, T. A. & Piccolo, R. F. 2004. Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755–768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
Karhapää, S.-J., Savolainen, T. & Malkamäki, K. 2022. Trust and performance: A contextual study of management change in private and public organisation. Baltic Journal of Management, 17(6), 35–51. https://doi.org/10.1108/BJM-06-2022-0212
Kauppi, M., Toivanen, M., Känsälä, M. & Yli-Kaitala, K. 2022. Psykologinen turvallisuus ja uudistava toiminta. Psykologia, 57(4). https://doi.org/10.62443/psykologia.v57i4.110138
Martin, R. A., Puhlik-Doris, P., Larsen, G., Gray, J. & Weir, K. 2003. Individual differences in uses of humor and their relation to psychological well-being: Development of the Humor Styles Questionnaire. Journal of Research in Personality, 37(1), 48–75. https://doi.org/10.1016/S0092-6566(02)00534-2
McLaney, E., Morassaei, S., Hughes, L., Davies, R., Campbell, M. & Di Prospero, L. 2022. A framework for interprofessional team collaboration in a hospital setting: Advancing team competencies and behaviours. Healthcare Management Forum, 35(2), 112–117. https://doi.org/10.1177/08404704211063584
Reason, J. 1998. Achieving a safe culture: Theory and practice. Work & Stress, 12(3), 293–306. https://doi.org/10.1080/02678379808256868
Resendiz, S. M., Hernandez, M., Murphy, M., Casey, S., Chui, M. A., Burnside, E. S. & Sweeney, W. A. 2026. Psychological safety in interdisciplinary teams: How leadership behaviors empower teams. Frontiers in Psychology, 17, 1768461. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2026.1768461
Rosenberg, C., Walker, A., Leiter, M. & Graffam, J. 2021. Humor in workplace leadership: A systematic search scoping review. Frontiers in Psychology, 12, 610795. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.610795
Schruijer, S. G. L. 2020. The dynamics of interorganizational collaborative relationships: Introduction. Administrative Sciences, 10(3), 53. https://doi.org/10.3390/admsci10030053
Shao, H., Fu, H., Ge, Y., Jia, W., Li, Z. & Wang, J. 2022. Moderating effects of transformational leadership, affective commitment, job performance, and job insecurity. Frontiers in Psychology, 13, 847147. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2022.847147
Shmueli, D. F., Ozawa, C. P. & Kaufman, S. 2020. Collaborative planning principles for disaster preparedness. International Journal of Disaster Risk Reduction, 52, 101981. https://doi.org/10.1016/j.ijdrr.2020.101981
Suojaan2026-harjoituksen suunnitelma. Pohjois-Savon pelastuslaitos 2026. Harjoituksen koordinaatiokokouksen materiaali.
Valtioneuvosto. 2025. Yhteiskunnan turvallisuusstrategia: Valtioneuvoston periaatepäätös. Valtioneuvoston julkaisuja 2025:1. Helsinki: Valtioneuvosto. Viitattu 22.9.2026. Saatavissa: https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-762-1
Vento, I. 2024. Trust, collaboration, and participation in governance: A Nordic perspective on public administrators’ perceptions of citizen involvement. Public Administration Review. https://doi.org/10.1111/puar.13833